一季度財報公布后，蔚來創(chuàng)始人李斌收到好幾條來自同行的信息，內(nèi)容大同小異——沒想到蔚來能交出這樣的財報。

今年一季度，國內(nèi)乘用車整體下降超17%，其中新能源車更是下降21.1%。但蔚來抗住了行業(yè)寒冬，交出了一份逆勢上行的季報。

蔚來在一季度的經(jīng)調(diào)整經(jīng)營利潤為6680萬元，連續(xù)第二季實現(xiàn)經(jīng)營盈利。“今年一季度實現(xiàn)Non-GAAP盈利超過市場預期，也比我原來的設想要好一些。一季度為全年開了好頭，我們有信心實現(xiàn)全年盈利。”李斌在與雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))等媒體的交流中表示。

財報公布后，蔚來美股盤前一度漲超6%。

一位投資人告訴雷峰網(wǎng)，蔚來一季報之所以超出預期，核心在于下面這幾組數(shù)據(jù)亮眼：綜合毛利率19.0%、整車毛利率18.8%，均創(chuàng)四年來新高；毛利總額48.6億元，同比增長428.4%；一季度現(xiàn)金儲備提升至482億元，連續(xù)三個季度實現(xiàn)正向經(jīng)營現(xiàn)金流。

這意味著，蔚來正在從虧損賣車階段轉向更靠經(jīng)營質(zhì)量發(fā)展的狀態(tài)。

一個例子是，社區(qū)服務等整車銷售之外的其它業(yè)務一季度毛利率20.6%，創(chuàng)收27億元，去年也超過了100億元。李斌開玩笑地說：“我們的整體服務業(yè)務（包括售后、NIO Life以及各類技術服務等），把換電業(yè)務虧損cover掉依然能賺錢。”

蔚來一季度交付新車超過8.3萬輛，同比增長98.3%。蔚來在近期推出了全新車型樂道L80，并對老款L90也進行了升級，同時2026款樂道L60和蔚來ES9也將于5月底正式推出。

借助新車效應，蔚來對二季度的交付指引為11萬輛至11.5萬輛，同比增長52.7%至59.6%。4月份，蔚來交付新車2.9萬輛，同比增長22.8%。這意味著5月和6月加起來要交付8萬至8.5萬輛，平均每月交付要超4萬輛。

李斌表示，從去年第四季度開始，蔚來已正式進入高質(zhì)量增長的第三階段。在這一階段，公司正依靠自身的體系能力，初步具備了自我造血功能。“我們清醒地看到，整個行業(yè)正進入一個非常關鍵的階段。”

他認為現(xiàn)在的新能源汽車行業(yè)，正處于四大新階段中。

第一個階段最殘酷：決賽圈。一些曾經(jīng)年銷大幾十萬輛的合資品牌，如今月銷只剩幾千臺。斷崖式下跌從燃油車傳遞到增程、插混，純電雖然仍在增長，但也不可能獨善其身。“接下來一到兩年，日子會比較難過?！崩畋筇寡?。

第二個階段是純電正在占領用戶心智。今年4月，新能源滲透率達到61.4%，其中純電復蘇最快。李斌判斷，今年四季度滲透率大概率突破70%，甚至不排除75%?！八袔в拖涞能嚩荚诮祪r，不帶油箱的在漲?！彼门餐睦印?8%新能源，來佐證純電趨勢的不可逆。

第三個階則是行業(yè)從混沌期進入澄清期。過去幾年，用戶買車比續(xù)航、比加速、比激光雷達數(shù)量，當十幾萬的車也能有五六百公里續(xù)航、三四秒加速時，用戶就失去了選車的坐標。

李斌判斷，當產(chǎn)品越來越同質(zhì)化、技術逐漸收斂，大家比拼的就不再是參數(shù)，而是情感體驗、服務水平、全程用車感受，以及品牌認同感和精神共鳴。

這也是為什么蔚來堅持讓樂道發(fā)布會走綜藝感路線、螢火蟲打“時尚自在發(fā)光”、蔚來品牌強調(diào)“敢想有為”——每個品牌都在建立與用戶的精神共鳴。

第四個新階段指向汽車公司之間的競爭——從單點突破轉向體系化競爭。

過去靠增程、做大車、加大電池等“一招鮮”就能奏效的時代已經(jīng)結束，用戶對這些單一賣點正在“去魅”?！斑@些東西時間長了就那么回事，太陽底下沒有新鮮事，誰也變不出花來?！?/span>

如今，競爭維度已擴展至研發(fā)、供應鏈、質(zhì)量、服務、社區(qū)等綜合能力。用戶過去可能因一個長板買車，現(xiàn)在可能因一個短板放棄。

這四個新階段的背后，是行業(yè)格局在變，能源結構在變，用戶心智在變，競爭的成功要素也在變。

自研芯片、智能底盤等核心技術，能源與服務構建的商業(yè)閉環(huán)，以及蔚來、樂道、螢火蟲三大品牌既相互區(qū)隔又技術協(xié)同的體系，是蔚來應對行業(yè)新階段競爭的核心能力。

如今的蔚來，或許不像前幾年那樣總能講出令人心潮澎湃的大故事?！拔覀儸F(xiàn)在可能是新勢力里面，最踏實的公司之一?！?/span>

李斌說，接下來沒有什么特別的高招，就是結硬寨，打呆仗。日拱一卒，久久為功。

5月22日，蔚來發(fā)布財報后的第二天，李斌與秦力洪在蔚來上?？偛康囊婚g會議室里，和包括雷峰網(wǎng)在內(nèi)的小范圍媒體進行了長達三個小時的交流。以下為經(jīng)編輯后的對話實錄：

蔚來創(chuàng)始人李斌和蔚來聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪

李斌：這是對整個行業(yè)的判斷。隨著同質(zhì)化加劇、產(chǎn)品和技術路線逐漸收斂，行業(yè)競爭一定會從單純的技術競爭，轉向體系能力和品牌能力的競爭。其實，這在汽車行業(yè)并不新鮮，過去幾輪技術變革也都經(jīng)歷過類似過程：技術快速迭代時，行業(yè)會進入混沌期；等技術逐步收斂后，就會進入澄清期，接著再走向穩(wěn)定期。

到了穩(wěn)定期之后，比拼的核心就是長期耐力和持續(xù)經(jīng)營能力。上一輪行業(yè)變革之前，全球汽車品牌格局其實長期都比較穩(wěn)定，競爭烈度也沒有今天這么高。

從市場變化來看，我們也明顯感受到，越來越多用戶在購車時，已經(jīng)開始把品牌的綜合能力放在第一位。

李斌：是的，我認為這是不可逆的。

這是客觀規(guī)律。過程中可能會有波動，但長期來看，大勢不可逆轉。挪威就是一個很典型的例子。它是一個非常開放的市場，同時也是寒冷地區(qū)，甚至還是產(chǎn)油國，但新能源滲透率已經(jīng)達到98%，其中絕大部分又是純電。某種意義上，挪威就是新能源汽車發(fā)展的終極形態(tài)。

秦力洪：我們不是因為做純電，才去唱好純電；恰恰是因為看到了純電的長期趨勢，所以才堅定選擇純電，這個因果關系不能反過來。

李斌：過去純電體驗之所以沒有形成壓倒性優(yōu)勢，是因為很多體驗還沒有完成“量變到質(zhì)變”。

比如早期的前備艙，其實并不是做不了，而是沒必要做。幾十升、一百升的前備艙意義不大，用戶也不會真正高頻使用。很多集成化能力當時也做不到，比如做不到240L那種大開口、大容量。本質(zhì)上，當時純電在空間體驗、動態(tài)體驗等方面，還沒有形成真正的質(zhì)變。

但現(xiàn)在不一樣了。隨著平臺、電驅(qū)和集成能力的提升，純電體驗已經(jīng)完成了從量變到質(zhì)變的跨越，這種變化用戶已經(jīng)能明顯感知到。

另外一個關鍵變化，是補能體系。

幾年前，大家對充電焦慮是真實存在的；但今天，無論是公共充電網(wǎng)絡還是換電網(wǎng)絡，都已經(jīng)和過去不可同日而語?，F(xiàn)在公共充電樁越來越多，被“扔在路上”的概率已經(jīng)非常低。

所以今天的變化是：一方面，純電帶來的體驗收益越來越大；另一方面，補能不便帶來的體驗損失越來越小。

當這兩條曲線出現(xiàn)拐點之后，趨勢就不可能再回頭。甚至很多做增程的公司，也在全面推動純電，而且它們的純電產(chǎn)品銷量也越來越好。

秦力洪：我把斌哥剛剛講的內(nèi)容再展開一點。

很多技術進步，其實外界并不容易感知。比如現(xiàn)在我們使用的340kW電機，相比第一代240kW電機，功率提升了接近50%，但體積只有原來的一半。

這里面涉及大量底層技術優(yōu)化，包括電機繞組、焊點、電流效率、輕量化和集成化能力。我們的電機是自研自產(chǎn)、自有知識產(chǎn)權，很多細節(jié)優(yōu)化最終才帶來了更高效率。

也正因為這些技術積累，才有了真正實用的大前備艙、大后備箱，才能實現(xiàn)“六人十箱”“十二箱無壓力”的空間體驗。

以前的大SUV，很多只是“殼大”，人坐滿后根本裝不了多少東西；現(xiàn)在的大SUV，才是真正意義上的“大”。

比如樂道L90，用戶打開前備艙的頻率已經(jīng)超過了后備箱，它已經(jīng)變成真正的剛需。尤其在中國，很多停車場都是倒車入庫，車尾貼墻后，從后備箱搬運購物車里的東西其實很麻煩。如果前備艙足夠大，就能把這些問題一次性解決。

但如果前備艙只能裝三分之一，剩下的東西還得搬去后備箱，那用戶就不會真正去使用它。

所以，純電體驗的變化，必須放到這些非常具體的場景里去理解。

我們從去年L90發(fā)布時畫出的那兩條曲線，其實一直就是按照這個邏輯在推進：

一條是技術持續(xù)推動產(chǎn)品體驗提升；另一條是通過換電網(wǎng)絡和公共充電設施的完善，持續(xù)降低用戶焦慮。

當兩條曲線跨過那個拐點后，行業(yè)就會進入加速發(fā)展階段。至少我們是這樣判斷的，而且這件事正在真實發(fā)生。

李斌：我們這些年其實一直沒有改變方向?，F(xiàn)在研發(fā)效率之所以越來越高，也和這個有關。

首先，在基礎研發(fā)層面，最燒錢的階段其實已經(jīng)過去了。過去幾年，我們已經(jīng)把芯片、操作系統(tǒng)這些底層能力的“地基”打完了，現(xiàn)在反而不需要像當年那樣投入巨額成本。

第二，在應用開發(fā)層面，我們一直非常專注，只做純電。因為技術通用性很高，研發(fā)效率自然也會越來越高。

第三，在長期前瞻性業(yè)務拓展上，我們現(xiàn)在也更加克制，不會什么都做。

所以整體來看，研發(fā)效率自然會持續(xù)提升。

專注做純電，其實會越跑越輕松。

李斌：我之所以會說行業(yè)正在從混沌期進入澄清期，除了同質(zhì)化加劇之外，還有一個非常重要的原因，就是產(chǎn)品和技術路線開始收斂了。

其實智能手機行業(yè)也是這樣。iPhone 4之后，蘋果手機這些年本質(zhì)變化并不大，安卓手機也是，更多都是微優(yōu)化、小迭代。

智能電動車行業(yè)現(xiàn)在也開始進入類似階段。

從蔚來第三代平臺開始，大家已經(jīng)能明顯看到這種趨勢。不只是蔚來，整個行業(yè)都在收斂。無論是數(shù)字架構、高壓平臺，還是智能電動車的核心體驗，比如空間、冰箱彩電大沙發(fā)、前后雙艙等，行業(yè)都開始形成共識。

去年我們推動前后雙艙的時候，大概一年左右，這件事就逐漸變成行業(yè)標配，基本符合我們的預期。

這其實意味著，產(chǎn)品形態(tài)已經(jīng)開始收斂了。

傳統(tǒng)汽車行業(yè)當年也是這樣，經(jīng)歷過百花齊放、百家爭鳴之后，最終都會進入收斂階段。我認為，今天的智能電動車行業(yè)已經(jīng)進入這個階段。

所謂同質(zhì)化，本質(zhì)上就是因為行業(yè)開始收斂了。

在這種情況下，汽車公司其實需要放棄爆款思維，重新回到體系競爭的底層邏輯。

核心問題會變成：你的產(chǎn)品到底賣給誰；用戶為什么買你；你的品牌有沒有形成精神共鳴；用戶有沒有真正感知到你的品牌價值。比如樂道最近幾支宣傳片，其實就挺打動人的。我們希望和目標用戶之間建立情感連接。

過去幾年行業(yè)更喜歡講參數(shù)，但現(xiàn)在，汽車行業(yè)正在重新回歸一些最底層、最基本的規(guī)律。因為技術開始收斂之后，比拼的就不再是誰參數(shù)更高，而是：產(chǎn)品定義準不準；品牌定位清不清晰；用戶認知是否準確；整個體系效率能不能持續(xù)提升。

現(xiàn)在這個時代，你的研發(fā)效率能不能提升5%，供應鏈能不能提升5%，制造能不能提升5%，銷售服務能不能再提升5%，這些東西加在一起，就是長期競爭力。

其實也沒有什么新招了，更多就是把這些基本功做好。這樣企業(yè)才能進入長跑，而且會越跑越輕松。

為什么大家都在學豐田？因為豐田在燃油車時代比拼的，本質(zhì)上就是體系能力。今天智能電動車時代，大家拼的其實也是體系能力。

所以，關于“如何跨過新車死亡谷”，我覺得整個行業(yè)都需要重新思考。

舉個例子，現(xiàn)在很多車上市時會給大量權益，但問題是：權益到期以后怎么辦？繼續(xù)延續(xù)，前面用戶不平衡；如果退坡，又會變相漲價。最后整個體系都會很辛苦。

如果你始終還在用爆款思維做事情，希望靠一波訂單迅速沖量，那你的很多營銷動作就會變形。

所以現(xiàn)在，我們已經(jīng)不太用這種思維做事情了。我們內(nèi)部現(xiàn)在反而更強調(diào)“打呆仗”。

比如營銷體系，我們最近做了很多改革。包括Fellow服務體系，現(xiàn)在銷售考核更看重保有用戶滿意度，而不是單純銷量。從今年4月1日開始，我們已經(jīng)全面實施。

不是說一套做一套，而是真的按照這個邏輯去執(zhí)行。因為我們始終相信，長期用戶體驗才是最底層的東西。

回到“怎么跨過死亡谷”這個問題，本質(zhì)上還是怎么看待今天這個行業(yè)階段。

如果你認同現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)從混沌期進入品牌澄清期，那企業(yè)就應該踏踏實實做品牌。

這次515樂道L80發(fā)布會，我們重新梳理了樂道品牌：它是一個面向家庭的高品質(zhì)智能電動車品牌。我們講“每一程皆樂道，讓家庭生活更美好”；強調(diào)“品質(zhì)與安全”“科技為家”“得體的設計”“用心的服務”和“有活力的社區(qū)”。

這些東西，我們不是只停留在口號，而是真的按照這個方向在做。

我不敢說現(xiàn)在已經(jīng)做得多好，但至少我們越來越意識到，汽車行業(yè)最終還是要回到那些超越技術本身的底層邏輯，回到行業(yè)最基本的經(jīng)營規(guī)律。

問：“5566”產(chǎn)品矩陣接下來是什么規(guī)劃？螢火蟲在高端小車市場已經(jīng)占到70%左右的份額。但如果長期不擴展產(chǎn)品線，僅靠賣皮膚和做周邊這樣的策略，它的生命周期能維持多久？

李斌：5566明年都會有新款迭代，這個是確定的，大家其實也都知道。

至于螢火蟲，我們內(nèi)部其實糾結、討論過很多輪，也嘗試過不同方向，最后還是決定：先把這一款車做好。

我們對螢火蟲的銷量預期，其實并不是那種月銷三四萬輛的大眾小車邏輯。我們不會期待它像6、7萬元級的小車一樣沖規(guī)?！，F(xiàn)在如果能穩(wěn)定在五六千臺交付，未來做到八九千臺、年銷十萬輛，我們已經(jīng)會非常滿意。

更重要的是，它的效率非常高。整個螢火蟲營銷團隊只有30多人，研發(fā)團隊規(guī)模也不大，但依托蔚來的整體體系運轉得非常順暢。一個品牌，用這么少的人，把事情做到現(xiàn)在這個程度，其實已經(jīng)很不錯了。

而且螢火蟲從一開始，就不是一個傳統(tǒng)意義上的汽車品牌，我們更希望它是一個時尚品牌。

車本身當然是核心，但它更像一個IP本體，有點類似Labubu。你會發(fā)現(xiàn)，圍繞這個本體，其實還能延展出很多周邊、很多內(nèi)容、很多情緒價值。

螢火蟲的品牌主張是“時尚、自在、發(fā)光”。它真正打動的，是那些擁有年輕心態(tài)的人——不一定是年齡年輕，而是狀態(tài)年輕。像我自己也經(jīng)常開螢火蟲，說明心態(tài)還挺年輕。

這臺車最大的特點，其實是開心。很多用戶開著它，會有一種很輕松、很愉悅的情緒，甚至會想唱歌。

為什么不繼續(xù)擴產(chǎn)品線？

現(xiàn)在這個狀態(tài)，其實是增一分則多，減一分則少，剛剛好。

當然，智能化能力還會持續(xù)迭代，產(chǎn)品也會持續(xù)煥新，但整體方向我們會保持克制。很多用戶喜歡它，恰恰因為它正好。如果再變大、變復雜，反而可能失去原本的吸引力。

所以我們現(xiàn)在的目標很明確：讓螢火蟲持續(xù)成為自在發(fā)光這類用戶的首選。

它當然也需要不斷制造新鮮感、持續(xù)搞事情，但這不是簡單賣皮膚的邏輯，而是像時尚行業(yè)那樣持續(xù)保持審美和情緒上的新鮮度。

你看迪奧這些品牌，每年都要不斷推出新系列、不斷保持前沿感，其實是同樣的道理。

另外，我并不擔心被模仿。外形可以復制，但精神是復制不了的。路虎有路虎的精神，保時捷有保時捷的精神，這種東西不是簡單高仿就能替代的。就像一個高仿LV，它終究不是LV。

所以別人模仿，反而說明方向做對了。

李斌：其實我們已經(jīng)有一些產(chǎn)品，正在慢慢脫離“新車死亡谷”。

比如ES8。今年5月前三周，在上一輪存量訂單基本交付完成之后，它又重新回到了上市以來的訂單高點，而且是穩(wěn)定在一個比較高的水平，這其實挺不容易的。

包括L90、L60這些車型，我覺得也沒有迅速滑落到?jīng)]有存在感的階段。

再比如5566，還有螢火蟲，其實已經(jīng)算是徹底跨過了新車死亡谷。一年之后，銷量還能繼續(xù)往上走，這背后體現(xiàn)的，本質(zhì)上還是體系競爭能力。

你看傳統(tǒng)汽車品牌，其實很多經(jīng)典車型也是這樣。今天56E（月銷）還能做到一萬輛以上，如果只從技術角度看，大家可能早就不怎么討論它們了，但它依然能賣，本質(zhì)上還是因為品牌、體系、用戶認知這些東西長期積累下來的結果。

所以我現(xiàn)在越來越覺得，一個汽車公司，如果體系競爭力建立起來了，就不要刻意追求每款車都必須是爆款，不要總想著把每個山峰都堆得特別高。

因為一旦你執(zhí)著于爆，整個營銷動作就會變形。比如權益退坡，一下退得太猛；或者為了制造短期峰值，做很多人為刺激。最后波峰很高、波谷也很深，整個經(jīng)營反而會越來越難。

我們現(xiàn)在更強調(diào)迅銷——首銷階段能穩(wěn)定、健康地賣出去，其實就很好。因為后面還有爬坡期，還有持續(xù)釋放的空間。

這樣做最大的好處，是整個銷量結構會越來越穩(wěn)定，也越來越容易預測。包括ET9，其實最近賣得也比之前更好，也在往上走，還挺有意思的。

至于第二個問題，其實核心還是經(jīng)營意識的變化。

從前年下半年、尤其去年開始，我們通過CBU（基本經(jīng)營單元），推動全員經(jīng)營文化。

以前很多企業(yè)講經(jīng)營，更多是自上而下地壓指標。但我們現(xiàn)在更強調(diào)：每個人都要有經(jīng)營視角。不是只有財務部門、經(jīng)營部門才考慮投入產(chǎn)出，而是研發(fā)、銷售、服務、供應鏈，每個人都要思考：這件事情值不值得做、效率高不高、資源怎么用更合理。

這其實是一種機制和文化層面的變化。也是這兩年蔚來內(nèi)部最大的變化之一。

李斌：以新款樂道L90為例，我們的策略還是加配不加價，但不會走加配降價的路線。

因為每款車在定義之初，就已經(jīng)明確了目標用戶、預算區(qū)間和核心需求。比如L90，從一開始就是按25萬-30萬元家庭SUV去定義的，成本結構、產(chǎn)品能力、目標份額都已經(jīng)同步確定，不可能最后再硬降到20萬元區(qū)間。

ES8也是一樣，它本來就是40萬元級的大型SUV，兼顧商務和家庭場景。產(chǎn)品該賣給誰、占多少份額、需要什么競爭力，其實在立項時就已經(jīng)想清楚了。

如果前期定價錯了，后期再靠降價修正，往往會打亂整個品牌陣型，我們不會這么做。

我們的方向一直是：價格保持穩(wěn)定，但產(chǎn)品競爭力持續(xù)提升。配置、技術會不斷迭代，但價格不會大起大落。

其實ES8我們也有過教訓。一代ES8定位很清晰，就是40萬元基線；但二代因為電池漲價等原因，價格被推到了50多萬元，后來發(fā)現(xiàn)這個區(qū)間并不適合它。所以三代ES8又重新回到了它本來應該在的位置。

秦力洪：一代ES8當年44.8萬元起售，但因為權益和選配，實際成交價基本就在40萬元出頭，所以它一直是40萬元級SUV。后來因為成本原因，ES8被推到了50萬-60萬元區(qū)間。但這幾年，增程大型SUV賣得最好的，其實正好就是ES8原來的市場，我們相當于把自己的根據(jù)地讓出去了。

李斌：現(xiàn)在5566的品牌位置其實非常清晰。很多用戶現(xiàn)在的決策邏輯很簡單：30多萬元，買一臺品質(zhì)、服務、品位都更好的車，那就選蔚來。

這其實就是品牌進入澄清期后的表現(xiàn)。未來用戶買車，不會只比參數(shù)配置，而是會越來越看重品牌認知、服務體驗和價值感。

所以我們的策略很明確：保持價格穩(wěn)定，同時持續(xù)增強產(chǎn)品競爭力。這就是蔚來的品牌定力。

李斌：我們看目標市場，不只是看價格區(qū)間，更重要的是看用戶首要購車目的。比如蔚來30多萬元的車，和樂道30多萬元的車，雖然價格有重疊，但用戶需求其實差別很大。像ET5、ET5T的用戶，和L90的用戶，購車目的完全不同。

當然，所有車都可以兼顧家庭場景。法拉利也能接送孩子上下學。但真正決定用戶選擇的，還是第一需求。買L90，大概率是沖著大家庭、多成員出行去的；買ET5、ET5T，更多還是偏悅己、偏個人表達。

兩者雖然都在30萬元區(qū)間，但人群區(qū)隔其實非常明顯。尤其越往高端走，用戶越在意情緒價值和身份認同，而不僅僅是配置。

所以，一個買樂道L90頂配的用戶，和一個買ET5、ET5T的用戶，即便預算接近，核心需求也完全不同。

L90更偏家庭、實用、多人場景；ET5、ET5T則更強調(diào)駕駛感、審美和個人體驗。兩者之間，并不是簡單的替代關系。

李斌：如果從長期、終局的角度看，我們希望三個品牌的銷量占比大概是“3：6：1”，或者“35：55：10”。

秦力洪：就是“蔚、樂、螢”。

李斌：這是從銷量維度來看。如果從營收、利潤角度，結構肯定會不一樣。

蔚來品牌會長期專注高端市場，所以份額不會特別大，但我們希望在高端市場能做到20%以上的份額。實際上，在長三角很多城市，我們已經(jīng)接近這個水平，部分區(qū)域甚至已經(jīng)做到全品牌第一，不分動力形式。

高端市場本身容量有限，但也不會太小。像寶馬在中國最高一年也賣到80多萬輛。

樂道則主要面向20萬-30萬元市場，未來還會有后續(xù)車型，但我們不會下探到15萬元以內(nèi)。這個市場規(guī)模比高端市場更大，但競爭也更激烈。

至于螢火蟲，它更像一個穩(wěn)定占據(jù)細分市場的小而美品牌。

目前樂道的銷量占比還偏低，這也正常，畢竟還是新品牌。更關鍵的是，樂道更依賴渠道下沉，但現(xiàn)在門店主要還是集中在一二線城市，目前只有400多家店。

所以未來無論是蔚來、樂道還是螢火蟲，最大的增長空間，其實都來自渠道下沉。

李斌：從Q2開始，成本壓力確實比一季度明顯增加。

目前單車成本大概上漲了一萬多元，不同車型有所區(qū)別，高的可能接近1.5萬元。主要是內(nèi)存、碳酸鋰，以及銅鋁價格上漲帶來的影響。

但目前整體還在可控范圍內(nèi)。

一方面銷量還在增長；另一方面，我們保持價格穩(wěn)定，同時也在適度收回部分過去的權益和折扣。

另外，我們也在和供應鏈一起推進降本。目前來看，這輪上漲還是階段性的，我們判斷后續(xù)會逐步企穩(wěn)。

李斌：我覺得這更多是一種選擇。我們選擇的是“強身健體”。核心還是看企業(yè)把什么放在第一位——是單純追求銷量，還是優(yōu)先追求經(jīng)營結果。蔚來現(xiàn)在更看重經(jīng)營質(zhì)量，而不是單純追求規(guī)模。

李斌：轎車這條路，蔚來其實一直走在前面。ET7首發(fā)時拿過不少行業(yè)獎項，ET5、ET5T也打開了中國高端純電轎車和旅行車市場。尤其ET5T，在它之前，幾乎沒人敢認真做旅行車。

蔚來一直有轎車基因，但過去兩年的核心優(yōu)先級，還是先把SUV市場做穩(wěn)。原因很現(xiàn)實：SUV更賺錢。

從純電架構來看，轎車其實天然更適合電動車。風阻更低、續(xù)航更長、能效更高。但問題在于，新能源時代用戶對空間和駐車體驗的需求被放大了。純電車的使用場景，已經(jīng)不僅是開，還包括露營、午休、車內(nèi)娛樂等大量靜態(tài)場景，而SUV在這方面優(yōu)勢明顯。

所以現(xiàn)階段，蔚來還是會優(yōu)先把SUV市場打透。接下來5566會繼續(xù)迭代，ET7后續(xù)也會有新版本。

事實上，傳統(tǒng)豪華轎車用戶也在變化。過去56E用戶更強調(diào)商務屬性，但現(xiàn)在商務場景本身都在變。就像今天已經(jīng)很少有人天天穿西裝一樣，大家越來越偏向更輕松、更生活化的狀態(tài)。全球趨勢也很明顯——美國銷量前十的車型里，只有一款轎車。

轎車不會消失，但它已經(jīng)不再是高優(yōu)先級市場。

至于研發(fā)投入，我們現(xiàn)在反而覺得，錢少一點挺好。過去我們很多是按部門分預算，費用天然容易失控?，F(xiàn)在蔚來已經(jīng)完全切到項目制管理。

去年研發(fā)體系一共立了1364個項目，每個項目都必須閉環(huán)ROI。以前是大項目制，現(xiàn)在所有項目都要拆階段、拆節(jié)點，每一筆投入都要評估回報。

我們現(xiàn)在把研發(fā)項目分成三類：第一類是長期基礎技術，比如芯片、操作系統(tǒng)、平臺化能力，這部分不會削；第二類是應用開發(fā)項目，要明確有沒有市場、用戶是否真正需要；第三類是探索類項目，但也必須服務公司主戰(zhàn)略。

很多過去為了做而做的項目，現(xiàn)在已經(jīng)無處藏身。

所以今天蔚來20億到25億元季度研發(fā)投入的效率，我認為不會低于很多公司35億元的效果。

有些長期AI投入，也不一定非要放在上市公司體系里做。比如神璣獨立融資、蔚來資本投資AI公司，都是辦法。

蔚來現(xiàn)在汽車市場份額只有2%，我們更現(xiàn)實的目標，是先把這2%做好，先一年掙兩三百億利潤，再拿一百億去做更長期的事。

現(xiàn)在整個公司最大的變化，是越來越務實。大家不用擔心蔚來失去想象力，我們真正的問題，反而一直是想象力太多。

過去蔚來更強調(diào)長期，但短期經(jīng)營算得不夠細；現(xiàn)在要做的是，在長期競爭力和短期經(jīng)營之間找到平衡。

最典型的例子就是換電站。

以前的邏輯是：公司有預算，就建。去東北一趟，直接拍板建上千座。

現(xiàn)在完全不同。

今天一個換電站，至少有三套ROI：能源部門看運營收益；區(qū)域公司看用戶覆蓋和銷量貢獻；品牌部門看品牌傳播價值。

比如敦煌換電站，如果能源部門算下來會虧錢，那區(qū)域公司愿不愿意承擔部分指標？品牌部門愿不愿意承擔品牌投入？三方一起算賬，站才會建。

現(xiàn)在不是今年一定建多少站，而是所有站點按ROI排序，從高到低推進。

研發(fā)體系其實更早就進入這個階段了。今天蔚來內(nèi)部，已經(jīng)不可能再出現(xiàn)費用失控。所有項目都必須回答一個問題：

投入之后，用戶價值在哪里，經(jīng)營回報在哪里。這也是蔚來這兩年最大的組織變化。

李斌：產(chǎn)品定義階段，我們核心看一件事：每個功能配置對用戶感知價值的ROI。

哪些東西用戶真的有感知？哪些只是工程上的好看？我們會用一套相對量化的模型去算，而不是靠經(jīng)驗拍腦袋。這個體系現(xiàn)在越來越細，也越來越準。

第二個關鍵是成本本身的定義方式也變了。

我們從去年開始推了一套供應鏈的新機制，叫透明供應鏈。具體怎么操作呢？就是我們會根據(jù)合作伙伴的工程能力、成本控制能力、跟我們合作的意愿度、還有透明度，綜合打個分。然后按照原子級零部件的標準去選合作伙伴——工程能力、質(zhì)量標準、成本能力，跟我們匹配的，才一起合作。

定義一款車的時候，我們會和合作伙伴一起設定成本目標，一個一個零部件地過。中間能省錢的地方，不是偷工減料那種，比如物流費用能不能省、定點效率能不能提高、廠房設備能不能復用，我們都會一起看。

合作伙伴也得把賬算清楚，我們也會給他出一份經(jīng)營報表——你跟我們合作的全部業(yè)務加起來，我們幫你算賬，整體能掙多少錢。萬事都可CBU，我們一起定個成本目標。

這個方法還在推進中，總體來說可控，也很有意義。拿一個不是車的例子來說吧——車這塊已經(jīng)全面開干了。五代換電站，以前是一批一批競標，現(xiàn)在換方法了：我告訴你三年都是你的，一共三千座，咱們一起來看，你打算掙多少錢，成本怎么降。

這套方法一弄完，成本直接降了8%。以前不是這樣，給個價大家亂報，因為后面會漲回來——搞個變更，不知道怎么回事就漲了?，F(xiàn)在這些問題都不存在了。

李斌： 不用看比例。以樂道目前的研發(fā)效率和整體組合效率來看，月銷達到兩萬臺，整個部門就會非常厲害。

換電站的收益取決于三個品牌的整體保有量，跟樂道單品牌的銷量不是直接相關。而且我們現(xiàn)在對單座換電站的布局已經(jīng)獨立算賬，只要區(qū)域愿意補貼，我們也可以接受，補貼周期為三到五年，逐年遞減。

李斌： SKY門店正在推進，選址、設計和打板都需要時間，下半年肯定會鋪開。我們在建網(wǎng)點時會同步考慮換電網(wǎng)絡布局，爭取形成協(xié)同效應，比如試駕后可以順便帶用戶去看換電站。

關于二季度的交付增量：4月以后，平均每月交付四萬多輛。增量主要來自L80開始交付、新款L60在6月交付、以及ES9等新車。L80和L90都是凈增量，L60煥新后預計也會帶來一定增量。L90從5月9日開始交付，同樣貢獻增量。

秦力洪： 再加上一、二季度之間的季節(jié)性差異，這個增量是非常合理的。

李斌： ES8的銷量基本保持穩(wěn)定。

李斌： 其實不是賦能晚了，而是當時能力不具備。在做多品牌的過程中，我們才意識到自己很多能力并不完善。支持多品牌、多平臺、多區(qū)域并不容易，研發(fā)如何打通、哪些該合并、哪些該給自由度，我們這幾年一直在平衡。

樂道是依托蔚來體系的典型例子。三代平臺的第一輛車其實是L60，賦能到了極致——SKYOS第三代架構和900伏技術都是先在L60上落地的。

至于螢火蟲的換電，背后有規(guī)劃上的故事。最早螢火蟲沒打算在中國賣，后來因為歐洲加關稅才轉回中國市場。歐洲沒有蔚來那么多換電站，我們專門為它設計了集裝箱式的高效換電體系。但如果在中國單獨再布一套，戰(zhàn)略上不合理，所以最終并入了五代站，這需要研發(fā)和測試時間。

總體來看，有些是規(guī)劃問題，有些是能力建設節(jié)奏問題?，F(xiàn)在三個品牌越來越清晰：哪些地方該共用，我們也在不斷摸索。比如SKY門店，這次北京車展三個品牌一起參展，效果很好，沒有違和感，還更省錢。去年上海車展是兩個品牌分開的，馬上的深圳車展也三個一起上了。這些都是我們在實踐中逐步認知和優(yōu)化的結果。

李斌： 我認為，頭部的汽車公司如果智駕軟件是自研的，遲早都會做智駕芯片，這是軟硬一體的事情。原因有兩個：一是可以更好地匹配自己的模型；二是芯片這件事，說難也難，說不難也不難——關鍵看你做到什么程度。

我們有六百人的芯片團隊，具備前端到后端的完整能力，包括工具鏈、軟件、ISP等。外面有人說花點錢、找二十個人就能搞芯片，那跟我們做的不是同一回事。

未來，智駕芯片和具身智能的芯片是一體的，兩者都屬于端側推理芯片。我們的下一代芯片甚至有機會做云端推理。但我個人不太看好AI芯片的一體化方案，因為端側跑超大模型成本太高。而且現(xiàn)在內(nèi)存又貴，每輛車加五千塊錢內(nèi)存，一百萬輛車就是五十個億，還不如在云端做推理，一年花幾個億就夠了。技術路徑在變，最后都要算賬，我們不講概念。

李斌： 今年一季度實現(xiàn)Non-GAAP盈利，比市場和自己的預期都要好。一季度通常是行業(yè)淡季，我們對全年盈利有信心，投資人也能感受到。我們現(xiàn)在不講AI、機器人等故事，這可能讓一些人覺得我們失去了想象力，但這是選擇問題。我們?nèi)匀惶幵谝粋€潛力巨大的市場里。

其他業(yè)務涵蓋很廣，包括售后服務、車商城、NIO Life、金融服務、技術服務、充換電服務等，全線都在增長，效率也在提升，不是單點突破。去年這部分營收超過一百億，今年Q1約27億，毛利率20%以上。汽車的后市場規(guī)模非常大，用戶黏性強、信任度高。除了賣車，我們有20多個收入來源，非?？沙掷m(xù)。

關于芯片，我們的方向是成為一家AI芯片公司，不僅服務汽車，也服務機器人、物流、各種端側推理場景，甚至包括云端推理。既然讓它獨立發(fā)展，它就有自己的使命——服務更廣泛的用戶。目前在一級市場融資非常順利。

李斌： 我們最初從歐洲開始，投資很大。后來遇到外部環(huán)境變化，比如歐盟對中國加稅、電費上漲等。高端市場主要集中在中美歐，其他地方占比很小，外部環(huán)境對我們的影響確實很大。

這兩年我們做了調(diào)整，專注中國市場，海外更多采用本地合作伙伴模式，放慢節(jié)奏但沒有退出。我們現(xiàn)在進入新市場非常慎重。一個實際原因是，蔚來三個品牌在中國都是高端定位，樂道均價24萬，但到了海外，我們只是眾多中國品牌之一，比較辛苦。比如螢火蟲在歐洲賣三萬多歐元，而國內(nèi)價格只有我們60%的車，到那邊可能只比我們便宜一千歐元。我們在國內(nèi)有完整的體系支撐定位，但到海外要重建同樣的一套，投入巨大。

所以現(xiàn)在我們在認真算賬：一款車十年才能有回報，是否有資源支持？我們變得更加務實。全球市場肯定會堅決去做，但節(jié)奏和投資邏輯會更謹慎。簡單說，新疆的市場規(guī)模是挪威的兩倍，一年40萬輛。如果把新疆的份額做到像安徽一樣，量就漲了很多。

李斌： 主要驅(qū)動力還是服務更廣泛的國內(nèi)用戶。我們在上海是第一，在新疆排第二十。每個細分市場不需要做到第一，只要做到前五，量就能翻一倍；做到前三就更厲害。關鍵是銷售服務網(wǎng)絡和充換電網(wǎng)絡要有足夠覆蓋，匹配要恰到好處，太早或太晚都不行。我們剛從敦煌回來，今天在西北開新能源車最幸福，電費才兩毛錢。

問：關于輕量化，蔚來做了很多努力。在政策呼吁上，你有什么具體建議？

李斌： 輕量化很重要。如果沒有政策指引，就會無序。比如搞150度電池，續(xù)航長了但車重了，有必要嗎？對馬路的破壞是真實的。中國三億多輛車都變重，馬路很快壓壞。大貨車不是每時每刻在城里壓，但城里很多路承受不了這個壓力。

現(xiàn)在國家不懲罰，我們有限克制，但太克制公司不賺錢，所以也被迫做大車。我認為應該對車重進行限制，最好的方式是消費稅結合排量+重量。燃油車按排量，新能源車按重量。

秦力洪： 道路養(yǎng)護的錢從哪里來，這個問題大到國家、小到家庭都要面對。對新能源車采取一定稅收，讓道路養(yǎng)護基建運轉起來，勢在必行。

過去按排量征稅，但排量不等于能耗。現(xiàn)在有人提能耗，問題更復雜：插混、增程怎么算？實際油電使用比例無法統(tǒng)計。純電普及有利于國家計量和財政，純油和純電都好辦，一混合就難了。

另外，一味強調(diào)能耗可能把汽車行業(yè)帶偏。冰箱、彩電、大沙發(fā)、智艙、智駕都要耗電，最后變成光板減裝、能耗最低，反而失去競爭力。

管理部門和智庫已經(jīng)在研究。方向可能是：燃油車按排量，新能源車按重量。重量會促使技術革新，也有利于解決道路養(yǎng)護問題。交重量稅不是新鮮事，英國、挪威都在做。目前路上大車越來越多，這個問題很重要，你們媒體多呼吁一下。

李斌： 為什么？換電結構反而比別人重二三十公斤——結構要加強，電池包要加強，換電機構也要加強。我們是吃虧的。你被帶節(jié)奏了。

李斌： 市場同比下降了20%多，這是最難解決的危機。我們都是時代洪流中的一葉小船。先把外部環(huán)境想得差一點，不要高估自己。不叫危機感，每天都在危機中。

李斌： Q2新車多，發(fā)布會也多，每次都要花錢，壓力確實有。好的方面是量在增加，價格穩(wěn)定。我們會積極應對。行業(yè)會怎么走？我覺得今年的完美風暴不是漲價加量縮，很可能是降價加量縮。

本文作者長期關注自動駕駛和車圈的人與事，歡迎添加微信 jinyuan-0428 交流討論。