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| 本文作者： 劉偉 | 2019-09-15 06:12 |
商業(yè)世界里，變化才是永恒不變的主題。一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)也只有因勢(shì)利導(dǎo)，否則強(qiáng)如柯達(dá)、諾基亞一樣會(huì)轟然倒下。
作為女性時(shí)裝品牌Lily的CIO，劉峰明顯感覺到，今天服裝行業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)有了很大不同。最直觀的變化就是，線下的運(yùn)營成本——無論租金還是人力成本，都越來越高了。這給傳統(tǒng)粗放式的管理模式帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的就是加盟和代理商。
在傳統(tǒng)的加盟和代理商模式中，品牌商只管把商品賣給加盟商和代理商，至于后者賣得好不好，跟品牌商沒關(guān)系。在生意好做的年頭，品牌商通過這種方式賺得盆滿缽滿，加盟和代理商通過差價(jià)也能活得很滋潤。但隨著租金和人力成本攀升，加上電商行業(yè)的沖擊，商品價(jià)格越來越透明，加盟和代理商的生意也越來越難做。長此以往，加盟和代理商生存不下去，品牌商也就成了無根之木。
劉峰認(rèn)為，在這種情況下，品牌商必須由傳統(tǒng)的加盟和代理商模式轉(zhuǎn)向直營化管理。所謂直營化管理，并不是說要將加盟和代理商全部推翻，品牌商自己來開店；而是指品牌商需要用技術(shù)手段來賦能加盟和代理商，實(shí)現(xiàn)更加精細(xì)化的單店管理。
另一重變化體現(xiàn)在渠道越來越碎片化。過去顧客的消費(fèi)路徑非常簡單，無非是進(jìn)店，試穿，然后購買。但現(xiàn)在中國擁有全世界最發(fā)達(dá)的線上渠道，不僅有天貓、京東等傳統(tǒng)電商，也有抖音、快手等新興直播電商，以及官網(wǎng)、微信商城等官方自營渠道。
顧客的消費(fèi)行為隨之體現(xiàn)出跨渠道的特點(diǎn)，比如她可能會(huì)在門店試穿后到天貓商城去下單，也可能反過來，現(xiàn)在線上看到了商品，然后去線下門店試穿購買。
然而，所有這一切歸根結(jié)底還是因?yàn)橄M(fèi)者發(fā)生了變化。作為定位年輕OL的商務(wù)時(shí)裝品牌，90后是Lily的主力消費(fèi)人群。劉峰認(rèn)為，90后的消費(fèi)特點(diǎn)可以用三個(gè)詞來概括——個(gè)性化、數(shù)字化和社交化。大眾化的時(shí)尚產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足她們的需求。
面對(duì)新一代的消費(fèi)群體，企業(yè)的商業(yè)和運(yùn)營邏輯也必須因勢(shì)而動(dòng)。
傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯是“貨場(chǎng)人”，即根據(jù)流行趨勢(shì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后找到合適的場(chǎng)將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。這種商業(yè)邏輯的核心是“場(chǎng)”，也就是大家常說的“渠道為王”。但在“場(chǎng)”日趨碎片化的今天，消費(fèi)者的行為呈現(xiàn)出跨渠道的特點(diǎn)，“場(chǎng)”已經(jīng)很難再勝任中心的角色了。
因此，企業(yè)需要把運(yùn)營的核心從“場(chǎng)”轉(zhuǎn)向“人”，走向單客戶運(yùn)營的模式。從客戶的需求出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后再去尋找合適的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行銷售。傳統(tǒng)千店一面的鋪貨模式也需要更新為千店千面，根據(jù)周邊的消費(fèi)人群和門店所有的商圈，為其鋪設(shè)不同的商品。
這意味著Lily的管理顆粒度必須越來越細(xì)，難度也越來越高，沒有數(shù)據(jù)和IT工具的支撐，完全無法實(shí)現(xiàn)。因此，Lily從2014年開始就在企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，經(jīng)過反復(fù)的討論，劉峰和公司管理層達(dá)成了共識(shí)——IT不只是后臺(tái)部門，而是應(yīng)該成為戰(zhàn)略性部門，與業(yè)務(wù)深度融合，在企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中發(fā)揮重要推手的作用。
基于這一共識(shí)，他們?yōu)長ily規(guī)劃了一條“三步走”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑：
第一步是全渠道轉(zhuǎn)型，將線上線下的消費(fèi)者ID、價(jià)格體系和商品庫存進(jìn)行打通，使消費(fèi)者無論在線上還是線下都能獲得相同的購物體驗(yàn)。這一點(diǎn)實(shí)現(xiàn)起來并不容易，尤其是在直營占比較小、嚴(yán)重依賴代理商體系的企業(yè)中，線上線下存在很大的沖突。Lily目前在全國有近900家門店，直營和代理大約各占一半，情況相對(duì)要好一點(diǎn)。
劉峰表示，企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的過程中很重要的一點(diǎn)就是如何平衡代理商的利益，解決不好這個(gè)問題，轉(zhuǎn)型勢(shì)必會(huì)阻力重重。“最好的辦法就是把他們也納入到這個(gè)體系中來，比如我們做全渠道，客戶在線上下單后我們會(huì)先看當(dāng)?shù)卮砩淌掷镉袥]有貨，有的話就直接把訂單轉(zhuǎn)給他。另外我們也會(huì)根據(jù)線上消費(fèi)者的特點(diǎn)，推出一些線上專供產(chǎn)品”。
第二步是打造商品計(jì)劃體系，構(gòu)建C2M的柔性供應(yīng)鏈體系。
第三步是數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)流程的自動(dòng)化和決策的智能化。
劉峰坦言，零售各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都有其自身的特點(diǎn)，Lily的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑未必具有行業(yè)普適性，不過Lily在轉(zhuǎn)型過程總結(jié)了幾點(diǎn)心得，或許值得行業(yè)同仁們參考：第一、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營必須從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去，形成從數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、數(shù)據(jù)洞察到數(shù)據(jù)賦能的完整閉環(huán)；第二、數(shù)字化應(yīng)該僅僅圍繞人、貨、場(chǎng)三個(gè)要素的匹配來展開。
具體來說，Lily女裝在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中主要做了幾件事情：
首先是建立數(shù)字化營銷閉環(huán)。劉峰坦言，Lily女裝過去的營銷模式比較粗放，無非是根據(jù)特定條件從CRM系統(tǒng)中篩選會(huì)員群發(fā)短信和郵件，不但對(duì)消費(fèi)者起不到幫助還會(huì)產(chǎn)生騷擾。現(xiàn)在通過打通數(shù)據(jù)和建立算法模型，Lily已經(jīng)能夠分析消費(fèi)者的具體行為，預(yù)測(cè)她接下來的購買行為，有針對(duì)性地推送優(yōu)惠券，ROI提升了十幾倍。
其次是建立商品計(jì)劃體系，具體可以幾個(gè)環(huán)節(jié)：季前通過數(shù)據(jù)和算法決策商品的品類結(jié)構(gòu)，計(jì)算每家門店的首鋪量和留倉量以及給供應(yīng)商的首批訂單量；季中根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和第三方數(shù)據(jù)做銷售預(yù)測(cè)和自動(dòng)補(bǔ)貨。
劉峰介紹，和歐美企業(yè)相比，國內(nèi)服裝企業(yè)在商品計(jì)劃體系方面還十分薄弱。歐美企業(yè)經(jīng)過幾十年的積累沉淀已經(jīng)形成了一套非常精細(xì)化的管理體系。我們沒辦法去沿襲他們的路徑，一來速度很慢，二來成本也很高。更正確的做法是抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的紅利，通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)彎道超車。
此外，Lily女裝也在積極探索“出清計(jì)劃”。服裝行業(yè)的定價(jià)策略向來比較簡單粗暴，一般新品上市第一個(gè)月都是正價(jià)銷售，季中打八折，季末打五折，無論暢銷品還是滯銷品。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是暢銷品經(jīng)常賣斷貨，滯銷品去積累了大量的庫存。Lily希望能通過算法提前計(jì)算出滯銷品應(yīng)該從什么時(shí)候開始打折，才能最大限度降低庫存積壓。
為了解決這個(gè)問題，Lily在門店端也做了許多嘗試，設(shè)置了大量的數(shù)據(jù)采集節(jié)點(diǎn)。劉峰介紹，服裝行業(yè)的門店有一個(gè)盈利公式——客流*進(jìn)店率*試衣率*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)。門店通過技術(shù)手段采集所有這些指標(biāo)后，店長就能一目了然，我業(yè)績不好到底是因?yàn)槟膫€(gè)環(huán)節(jié)出了問題，從而有針對(duì)性地進(jìn)行改善和優(yōu)化。
不久前紅杉資本中國投資合伙人蘇凱曾在公開演講中指出，“新零售時(shí)代，零售企業(yè)和科技公司的邊界正在日益模糊”。
這樣的趨勢(shì)已經(jīng)初現(xiàn)端倪，比如零售SaaS服務(wù)商有贊為了更好地了解線下零售中商品生命周期的管理、庫存的核算，以及不同消費(fèi)人群的定向運(yùn)營和營銷，專門在總部大樓下開了一家實(shí)體門店，在里面糅合了鮮花、零售、咖啡、飲品、水果、餐飲等多種業(yè)態(tài)，甚至還專門申請(qǐng)了煙草銷售資質(zhì)。
而作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的代表，天虹則在今年5月份和騰訊聯(lián)手推出了一套百貨數(shù)字化解決方案。在這套方案中，天虹將自身豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與騰訊的微信支付、企業(yè)微信等能力進(jìn)行了深度糅合，圍繞引流、獲客、會(huì)員、營銷、巡店等每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)構(gòu)建了一套非常細(xì)致的玩法。
而且天虹還將這一系列能力進(jìn)行了SaaS，可以開放給每一個(gè)合作的品牌商使用，甚至復(fù)制到其他的百貨商場(chǎng)。談到天虹與騰訊之間的關(guān)系，天虹數(shù)字化經(jīng)營中心總經(jīng)理譚曉華直言不諱，“我們是微信生態(tài)的一個(gè)第三方技術(shù)服務(wù)商，和這個(gè)生態(tài)里的其他第三方技術(shù)服務(wù)商一樣。”也就是說，藉由和騰訊的合作，天虹實(shí)際上已經(jīng)完成了從零售商到技術(shù)服務(wù)商的身份轉(zhuǎn)變。
包括Lily女裝也正在技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行越來越多的嘗試，那么做為傳統(tǒng)零售企業(yè)，天虹和Lily女裝在科技領(lǐng)域的探索是否存在邊界呢？如果有，這條邊界又在哪里？
作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的CIO，劉峰認(rèn)為這個(gè)問題應(yīng)該分幾面來看。對(duì)于行業(yè)巨頭來說，他們有足夠的財(cái)力和應(yīng)用場(chǎng)景去供養(yǎng)一支龐大的IT團(tuán)隊(duì)，比如蘇寧的IT團(tuán)隊(duì)就有10000多人，遠(yuǎn)超許多中等規(guī)模的IT公司。同時(shí)他們?cè)谵D(zhuǎn)型的過程中也積累了足夠的工具和方法可以對(duì)外輸出。
而Lily女裝還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這樣的體量，甚至絕大多數(shù)問題都需要借助第三方技術(shù)服務(wù)商來解決。對(duì)于劉峰來說，眼下他希望解決的就是搭建一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，類似于數(shù)據(jù)中臺(tái)的概念，可以無縫對(duì)接所有的第三方技術(shù)服務(wù)商，不必精準(zhǔn)營銷搭建一個(gè)平臺(tái)，商品計(jì)劃體系又搭建一個(gè)平臺(tái)。
“現(xiàn)在還很難說零售企業(yè)在技術(shù)上探索的邊界在哪，但在轉(zhuǎn)型過程中越來越多地借助技術(shù)和工具，一定是大勢(shì)所趨?！眲⒎鍞蒯斀罔F地說道。雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)
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