0
Pia Hu在汽車行業(yè)算不得高調(diào)，她出現(xiàn)在公眾視線的時間并不多。她有著足夠光鮮的履歷：在德國工作11年成為Continental大陸集團的華人高管，在上汽三年擔綱自動駕駛產(chǎn)品，如今是導(dǎo)遠科技CEO。履歷覆蓋外企、國企和民企的行業(yè)頭部，構(gòu)成了她的職業(yè)軌跡。
過去，Pia大多以企業(yè)高管的身份出現(xiàn)。媒體筆下的她總是和某家公司及團隊綁定，干練、果斷，是典型的科技公司高管形象。
直至今年3.8婦女節(jié)當天，我們與她坐在一起對話時，才意識到那些與公司戰(zhàn)略、成就綁定在一起的文字，只寫出了她的一半。
Pia有著“女強人”外殼，利落短發(fā)，常年一雙運動鞋，臉上始終笑盈盈。
Pia熱愛爬山，12歲就曾獨自徒步近20公里。她說喜歡往前走，向上攀登，在不同的視角、看不同的風景。接觸汽車后，她又迷上了賽車，感受更快的景色變化，身上帶著一往無前的沖勁，朋友圈動態(tài)永遠在出差路上。
她以兼職顧問的身份來到導(dǎo)遠科技，在轉(zhuǎn)型難關(guān)時主導(dǎo)公司調(diào)整，被投資人稱為“重塑者”。沒有人預(yù)料到，這個“半路”入局者，在短短兩年時間里從顧問走到了CEO。
但光環(huán)之下是被深藏的掙扎與自我突破。
為了看懂報表，把握企業(yè)的預(yù)算和財務(wù)流，技術(shù)出身的她“閉關(guān)”在家里學起專業(yè)財務(wù)知識。為了打開市場局面，她在商務(wù)場合嘗試跟不同的人打交道，學抽煙喝酒來更好融入環(huán)境，讓自己變成一個更從容的生意人。
但出現(xiàn)在外人面前時，她依舊是那個敢闖敢試的女高管。
這種沖勁，早在Pia年少時就埋有伏筆。
大二那年，學校選拔學生代表中國赴日參加一升油節(jié)能大賽（本田宗一郎杯）。日語零基礎(chǔ)的她果斷報名，并在試車場頂著夏日40度的高溫扎進各種訓(xùn)練和實驗室測試。
那場比賽后，Pia收到一家日企的邀請。她曾想留在日本工作，但對當?shù)爻墒烨覈揽恋穆殘鲶w系與節(jié)奏難以適應(yīng)。加之當時行業(yè)環(huán)境對女性的發(fā)展空間相對有限，幾經(jīng)權(quán)衡，Pia回到國內(nèi)。
日本比賽的經(jīng)歷讓她開闊了眼界，也讓她更清楚自己想要的是什么：走一條自己掌控節(jié)奏的路，而不是在規(guī)則穩(wěn)定的體系里按部就班。
01 從德國大陸到導(dǎo)遠，重新爬一座山
22年前，Pia“陰差陽錯” 進入汽車行業(yè)。
2004年，Pia高考的第一目標是同濟大學建筑學，卻因錯過了需要提前準備的素描考試被轉(zhuǎn)到汽車學院。那是父母替她填上的志愿，藏著一代人樸素的向往。那一年，桑塔納在國內(nèi)正火，在很多人眼里，大眾轎車是家境與體面的象征。Pia的人生軌跡悄悄轉(zhuǎn)向了汽車。
在Pia看來，這些沒什么好糾結(jié)的，“別以為很多決定是耗費巨大心力做出來的，實際往往是計劃趕不上變化。我不排斥汽車，也是當時的高分熱門專業(yè)，就決定享受過程，把它做好。就像爬山，不管前面是什么山，往前走和爬過去才是最重要的。往哪走都是往前走。我也保持對建筑設(shè)計的愛好，會創(chuàng)造機會仔細觀賞各地建筑風格，并且自己做一些設(shè)計和建筑實踐?！?nbsp;
大四那年，一位前輩介紹了一份德國的實習機會，包機票、住宿，且薪水能覆蓋日常開銷。Pia幾乎沒多想就答應(yīng)了，德國汽車產(chǎn)業(yè)鏈公司技術(shù)強、待遇好，幾乎是所有汽車專業(yè)學生的夢想殿堂。
就這樣，20歲出頭的Pia只身飛往德國，并在那里工作了11年，從工程師變成產(chǎn)品總監(jiān)，在汽車業(yè)內(nèi)開始有了知名度。
剛到德國時，Pia先完成了一段長達兩年的實習，并憑借出色的工作成績順利進入大陸集團。隨后，她先在系統(tǒng)、測試、運營等多個部門輪崗，并逐步聚焦于高級駕駛輔助系統(tǒng)。
談起這些經(jīng)歷，Pia笑稱自己是在公司“當管培生”，但正是從研發(fā)到量產(chǎn)不同崗位的歷練使她的能力得到了全方位鍛煉。
在大陸，Pia主要負責豐田的TSS2（Toyota Safety Sense 2.0）項目，這是公司汽車智能駕駛事業(yè)部規(guī)模最大的項目。當時，奔馳、寶馬等傳統(tǒng)豪華品牌更受內(nèi)部追捧，豐田項目自啟動之初便面臨不少質(zhì)疑。加之大多數(shù)德國同事都不愿牽頭這項需要跨文化、跨語言、跨時區(qū)溝通的工作，這給了Pia接手的機會。
憑借精準的判斷與不懈的努力，Pia最終成功拿下了豐田的16個平臺定點，為當時的智能駕駛事業(yè)部貢獻了60%的營收。
職位一路攀升，Pia最終以大陸汽車智能駕駛事業(yè)部中國區(qū)產(chǎn)品及戰(zhàn)略總監(jiān)的身份被業(yè)內(nèi)熟知，并主管了項目部。
2020年前后，國內(nèi)智能駕駛浪潮爆發(fā)，車企紛紛自研高階方案。
擁有全球供應(yīng)鏈高管背景的Pia收到了上汽拋出的橄欖枝，而當時她也想完整參與高階智駕產(chǎn)品定義和研發(fā)，從0到1構(gòu)建產(chǎn)品和系統(tǒng)，雙方一拍即合。
那是行業(yè)節(jié)奏劇變的幾年，汽車行業(yè)正處于發(fā)展最快速的時期，新技術(shù)、新打法、新文化撲面而來。
上汽組建了一支將近400人的團隊（PP-CEM）自研高階智駕，團隊2020年底成立，2022年便發(fā)布了RISING PILOT高階智駕系統(tǒng)，與理想汽車自研的高階智駕同期發(fā)布。
即使RISING PILOT高階智駕系統(tǒng)當時在業(yè)內(nèi)的評價不錯，但Pia在上汽的日子并非全然順遂。文化差異、溝通方式、做事邏輯都與她熟悉的外企環(huán)境相去甚遠，疊加當時行業(yè)普遍的 “多路線并行、內(nèi)部賽馬”，資源分散、方向重疊的問題逐漸顯現(xiàn)。
Pia意識到很難與大環(huán)境和市場抗衡。
她在2023年離開上汽，再次出現(xiàn)時的身份已是導(dǎo)遠科技執(zhí)行總裁兼首席產(chǎn)品官。
2014年成立的導(dǎo)遠科技專注高精定位賽道。創(chuàng)始人李榮熙是技術(shù)出身，帶著團隊從底層產(chǎn)品設(shè)計和算法起步，是一家典型的技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)。
務(wù)實，是Pia對導(dǎo)遠的第一印象。
“這里的人都格外老實，務(wù)實到近乎樸素”。她曾問過幾位核心員工夢想是什么？得到的回答出奇一致：“就在這兒好好干，干到退休。”
2017年，一家車企因智駕定位難題四處尋找方案，技術(shù)團隊通過搜索引擎聯(lián)系到導(dǎo)遠。導(dǎo)遠憑借實打?qū)嵉哪芰焖俳鉀Q問題，在行業(yè)內(nèi)打響口碑。隨后，新勢力車企的訂單主動找上門，成為導(dǎo)遠早期重要的汽車客戶，也讓這家低調(diào)的技術(shù)公司正式進入主流車企視野。
在不少業(yè)內(nèi)人士看來，從國際大廠到一家中小公司工作，是一筆不劃算的買賣。
Pia說她最初的想法只是想做顧問，從而能平衡工作和家庭。
從大平臺的光環(huán)里走出來，放下原有的資源與聲望，去打造一個聚光燈之外的小舞臺，遠比想象中艱難。2023年，爬了兩座高山后，Pia來到了第三座山的山腳下。
2023年，導(dǎo)遠正處在最艱難的時刻。
這一年，也是智能駕駛行業(yè)快速洗牌的一年，車企對供應(yīng)鏈的需求逐漸從“有技術(shù)的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變成“高性價比+規(guī)模交付”，沒有規(guī)模成本優(yōu)勢的企業(yè)很難活下去。
當時導(dǎo)遠的業(yè)務(wù)模式非常原始：為每一個新客戶重新研發(fā)一套方案。這導(dǎo)致人力重復(fù)投入、周期拉長、成本居高不下，規(guī)模始終起不來。
體系化和規(guī)模化交付能力相對薄弱，市場需求又正從單一零件向模組化升級。內(nèi)外部壓力交織之下，公司步入了艱難的轉(zhuǎn)型階段。
彼時，導(dǎo)遠內(nèi)部體系尚為松散，甚至有早期投資人提出了退資的想法。
在大陸、上汽的經(jīng)驗告訴Pia，大平臺之所以高效靠的是可復(fù)用、可拓展的體系，而非人盯人、項目拼項目的蠻力。
更嚴峻的是，導(dǎo)遠的業(yè)務(wù)分散，除了定位，各種產(chǎn)品都想做，看似機會很多，實則沒有一條賽道能做到頂端，反而消耗了大量的資源。
她把所有業(yè)務(wù)一條條拆開、比對，最終把重心牢牢落回高精定位主業(yè)務(wù)。
她解釋說，從膠卷到單反、數(shù)碼相機和手機，拍照的形態(tài)在變，但出片的需求始終存在。而無論汽車還是具身智能，只要物體在動就需要知道自己在哪里、怎么動，定位感知的需求永遠不會消失。產(chǎn)品形態(tài)根據(jù)市場需求可以千變?nèi)f化，可以是盒子、模組或芯片，不變的本質(zhì)是通過“動態(tài)姿態(tài)測量和定位感知”，讓自動化物體有姿態(tài)、有位置。
在確定以“定位”為核心后，導(dǎo)遠開始快速調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)，把所有資源重新收攏。Pia與核心高管一起，開啟了導(dǎo)遠的 “刮骨療毒”。
原本輕松的顧問身份，被她主動換成沉甸甸的全責。
但在落子之前，Pia并不只憑孤勇。
此前，她習慣依賴在大公司形成的判斷，靠著自己一手帶領(lǐng)的團隊快速而堅定地推動決策，是一個果決的管理者。但由于公司環(huán)境不同，她一開始在導(dǎo)遠的決策有時并不能如預(yù)期進行，甚至有些明明方向正確的決定依舊難以推動。她開始意識到再強的個人判斷，都無法脫離企業(yè)的組織土壤。
她開始變得更加柔和，不再過于相信自己的直覺。為了解到最真實的情況，她到車間和實驗室跟一線員工聊天，希望通過集思廣益，一點點把項目、流程、問題全部摸清。
最終，Pia決定關(guān)閉其他業(yè)務(wù)，把所有資源集中在長板優(yōu)勢明顯的高精度定位，將“把定位做到全球第一”當成目標?！靶袠I(yè)中的頂級供應(yīng)商都是盯著一個細分賽道做起來，導(dǎo)遠就要死磕定位”，Pia說。
為了穩(wěn)住投資人，Pia逐個上門拜訪，把調(diào)整思路一條條講透。
一位選擇留下的早期投資人回憶道，“聽完之后被她的戰(zhàn)略和真誠打動，覺得計劃非?？尚?。我們幾個投資人當時還開玩笑：導(dǎo)遠是不是來了個救世主。我們都決定繼續(xù)投資和支持這家企業(yè)?！?nbsp;
改革的阻力遠比Pia預(yù)想的更大。她是空降的高管，新官上任就調(diào)整業(yè)務(wù)、砍項目、調(diào)架構(gòu)，內(nèi)部難免有反對派，而對她自己來說也要學更多的東西。
Pia在加入導(dǎo)遠之前更側(cè)重產(chǎn)品，只需要對產(chǎn)品能否量產(chǎn)負責。從0開始當CEO，她既要抓產(chǎn)品，又要扛起資本、財務(wù)、人力、供應(yīng)鏈和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的責任，這些都是她從未涉及的領(lǐng)域。
為了弄清楚財務(wù)報表，Pia把自己關(guān)在家里三天，惡補財務(wù)知識、研究報表，分析初創(chuàng)公司怎么處理現(xiàn)金流、利潤、稅務(wù)，以及IPO的知識。一些問題實在無解，她就一遍又一遍的給金融界的朋友打去電話。
Pia知道，外部環(huán)境在變化，待在原地不改革，是死路。新的路正不正確，得往前走才知道，和爬山一樣。但反對的聲音讓她反思，也讓她陷入一段時間的迷茫、焦慮。
有位前輩的話點醒了她：“如果你認定了事情是對的，真正需要思考的是怎么去做，這是節(jié)奏和速度的問題，把計劃調(diào)整好就行，不要在執(zhí)行的時候再回頭糾結(jié)已經(jīng)確認的事。不內(nèi)耗，要外耗。”
2024年初，導(dǎo)遠開始了長達近一年的內(nèi)部大調(diào)整，精簡業(yè)務(wù)，啃下芯片自研、搭建中央廚房式的產(chǎn)品體系。
Pia給那一年的自己打了60分，剛好及格?！巴饨缈赡苡X得CEO什么都會，但我是用最笨的辦法一步一個板塊，一個月一個月慢慢啃出來的，也遇到了非常多的挫折和攻擊。非常感謝朋友和股東們在我沮喪時給予的鼓勵和支持。”
當雷峰網(wǎng)問她：“最難的是什么？”
“商務(wù)?！盤ia思考幾秒后給出答案。
對過去習慣和產(chǎn)品打交道的Pia而言，商務(wù)是一個挑戰(zhàn)，是一群人的社交，是斟酌每一句話和一個動作。剛接觸商務(wù)時，曾有客戶直說：“你不適合做銷售?！?/p>
她感到不解，問為什么。
對方說：“做銷售，要很會說話、很會來事，你心直口快，不適合。”
這句話讓她曾一度自我懷疑。但有一天，一位前輩的話在她腦海浮現(xiàn)：把一件不適合的事做到適合，也是一種本事，而且每個人都有自己的特質(zhì)。
別人眼里的不適合，反而激起了她的干勁。
“最近有學到什么新東西嗎？”
“這幾個月學會了抽煙喝酒打摜蛋，不過最近開始流行德州了?！盤ia坦誠地笑了笑。
Pia過去煙酒不沾，甚至可以說頗為反感。但她認為，在商務(wù)場合，這些更多是緩解尷尬、拉近距離的一種方式。“你得先走進那個場景，用別人熟悉的方式去接近對方，才能把事談下去。這也是一種文化融入?！?/p>
CEO這份工作在外人看來光鮮體面，但離開大平臺的庇護，就像沒有靠山，背后數(shù)不清的拒絕、難堪、無奈都被Pia藏得很深。
有一次，她約客戶晚上見面。按時趕到地點后，對方只回復(fù)：在忙，再稍等一會兒。她從晚上九點一直等到凌晨四點，最終也沒能見到人，只能在車里睡了一覺再去公司。然后第二天繼續(xù)等待。
這樣的時刻，她很少對人提起，第二天依舊會笑盈盈地和員工說“挺順利的，只是昨晚客戶剛好忙，我再約就好”。
導(dǎo)遠從2023年開始陸續(xù)拿下了歐美市場客戶的大單，面對客戶的強勢談判，Pia說自己不是不害怕，而是帶著猶豫和恐懼，硬著頭皮學習和面對。
另外，歐美客戶的節(jié)假日和中國完全不一樣，于是她需要適應(yīng)對方。
“不能要求客戶適應(yīng)我們的時間，我經(jīng)常半夜根據(jù)他們的時間開會討論，甚至大年初一帶孩子去他們現(xiàn)場討論。既然要走向全球化，我們就應(yīng)該去理解客戶的文化和需求?！?/p>
她認為，向團隊訴苦只會打擊士氣，困難和挫折是兵家常事，能自我消化并且持續(xù)堅持，才是一種生命力和韌性。在導(dǎo)遠，她是最后一道關(guān)口，客戶、合作、資源，很多場合只有自己逢山開路，遇水搭橋。
她說自己每天遇到的挫折都像在爬山，翻過去就看到新的風景。2024年，她從山腳走到了半山腰。
03 從廣州到全球化，爬更遠的山
近一年的調(diào)整，導(dǎo)遠完成了一次脫胎換骨。
2024年導(dǎo)遠發(fā)布首款自研MEMS IMU芯片GST80并完成流片，2025年實現(xiàn)工業(yè)化量產(chǎn)與大規(guī)模交付。
導(dǎo)遠科技產(chǎn)品展示圖
同時，導(dǎo)遠陸續(xù)獲得國內(nèi)外多家車企及Tier?1供應(yīng)商定點，訂單爆發(fā)，持續(xù)穩(wěn)坐國內(nèi)車載高精定位市占率第一的位置。截至目前，導(dǎo)遠的產(chǎn)品在汽車領(lǐng)域累計裝車量已突破500萬套。
但導(dǎo)遠從不希望被定義為汽車供應(yīng)商，它的底色是高精定位?！皩?dǎo)遠要像水泥一樣，能砌起不同的磚頭，能裝在桶里，也能裝在盆里?！?nbsp;
隨著平臺化、規(guī)?；饶芰ρa齊，導(dǎo)遠的客戶從車企延伸至機器人、工業(yè)、無人車等多領(lǐng)域。
如今，導(dǎo)遠的業(yè)務(wù)已覆蓋汽車、機器人、智能機械、能源系統(tǒng)四大板塊，凡是需要回答“在哪、怎么動、姿態(tài)如何” 的場景，都是導(dǎo)遠的目標市場。
出海，是導(dǎo)遠要翻越的下一座小山。對導(dǎo)遠而言，出海的意義遠不止拓展業(yè)務(wù)，而是成長為一家全球化企業(yè)。
早在2022年，導(dǎo)遠就已提前啟動全球化布局，這也是Pia最初加入導(dǎo)遠的原因。
海外市場的難度遠超預(yù)期，客戶更挑剔，對質(zhì)量與流程要求近乎嚴苛。
例如，某家重要海外客戶的需求文件就長達幾十頁，包含3800多條需求，而且這些需求在周期長達15個月的四次技術(shù)評審中又變更了10次。Pia只能帶著團隊一遍遍滿足客戶要求，即便團隊中有人熬不住了中途離開。
四年后的今天，導(dǎo)遠已經(jīng)簽下歐美高端客戶等海外訂單，完成了非?？量痰馁|(zhì)量審核，并且計劃在海外建設(shè)工廠。
2026年，導(dǎo)遠正式進入港股上市申報階段。
招股書顯示，2025年前三季度，導(dǎo)遠營收達4.74億元人民幣，較去年同期增長97.3%，經(jīng)調(diào)整凈虧損從去年同期的1.19億元大幅壓降至0.5億元，經(jīng)調(diào)整EBITDA虧損額收窄至900萬元。
營收倍增、虧損收窄，導(dǎo)遠有望迎來財務(wù)拐點。
導(dǎo)遠在向山頂走去，Pia依然在爬山。
如今的Pia偶爾和團隊一起爬山，在征服一座又一座山峰之后，她心底那個更柔軟的計劃正在破土萌芽——創(chuàng)辦一個女性高管和女性創(chuàng)業(yè)者基金。
那些在職場、轉(zhuǎn)型中踩過的坑、讓她徹夜難眠的變局，在她迷茫、困惑時朋友給予的幫助，都成為她想回饋給后來者的路標。
她希望通過互助基金，讓更多女性在遭遇風暴時獲得向上攀爬的勇氣，更有從容擁抱變化的底氣。
她深知，爬山最難的不是登頂，而是風云驟變時，依然能泰然自若的心態(tài)。
導(dǎo)遠變了，Pia也變了。導(dǎo)遠走出迷惘困頓變得沉穩(wěn)深邃，Pia從篤信個人意志，到像靈活變通的水一般擁抱變化。只有山，和未來的挑戰(zhàn)一樣，一直沒變。
1923年，英國登山家喬治·馬洛里在接受《紐約時報》采訪時，被問及“你為什么想要攀登珠穆朗瑪峰？”他答道：“Because it’s there（因為山在那里）?！?/p>
但正因為山在那里、挑戰(zhàn)與變化在那里，那些曾讓她感到沉重的上坡路被一個個越過后，才鍛造如今的豁然開朗、云淡風輕。雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))
雷峰網(wǎng)原創(chuàng)文章，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。詳情見轉(zhuǎn)載須知。
